“現(xiàn)場(chǎng)有多少人在用赤兔?”LinkedIn(領(lǐng)英)全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁沈博陽(yáng)，在演講前現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。300人的會(huì)場(chǎng)里有七成舉起了手，眼前陣勢(shì)依舊讓沈博陽(yáng)略感驚訝，即便在過(guò)去的一個(gè)半月里，赤兔發(fā)展的速度已超過(guò)他最美好的想象。
“赤兔”是領(lǐng)英中國(guó)在今年6月上線的一款職場(chǎng)社交APP，這個(gè)名字最初只是技術(shù)對(duì)產(chǎn)品項(xiàng)目的代號(hào)，但卻幸運(yùn)地延留下來(lái)。正是看準(zhǔn)了赤兔的商業(yè)前景，以及當(dāng)年帶領(lǐng)“糯米網(wǎng)”于“千團(tuán)大戰(zhàn)”成功突圍的實(shí)戰(zhàn)履歷，阿爾法公社創(chuàng)始人許四清邀請(qǐng)沈博陽(yáng)，就垂直社交與創(chuàng)業(yè)分享心得。
左右互搏?
同一公司屋檐下，同屬職場(chǎng)社交產(chǎn)品，領(lǐng)英和赤兔的并存讓許多人費(fèi)解。在社交創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，此舉無(wú)疑內(nèi)耗。資源怎么傾斜，關(guān)系如何平衡?作為跨國(guó)企業(yè)在華高管，很少看到有誰(shuí)會(huì)讓自己陷入這種徒增煩惱的境地。
據(jù)沈博陽(yáng)分析，在國(guó)內(nèi)英語(yǔ)好、愿意與***相連接的的用戶，大概人數(shù)為4000-5000萬(wàn)，但有超過(guò)1億的中國(guó)職場(chǎng)人，喜歡中國(guó)、崇尚自由、充滿好奇心、對(duì)于隱私的顧慮不多、具有強(qiáng)烈的職場(chǎng)向上精神，他們可能更愿意講中文，對(duì)出國(guó)工作沒(méi)興趣，對(duì)于這些人，原來(lái)的產(chǎn)品能不能打動(dòng)他們?
“這件事之前沒(méi)有人做成過(guò)，比創(chuàng)業(yè)的成功率還低，但既然我們選擇了這件創(chuàng)業(yè)的事，我們就得冒一些睿智的風(fēng)險(xiǎn)。”風(fēng)險(xiǎn)與困惑中，沈博陽(yáng)嗅到了出路。中國(guó)的、年輕的、移動(dòng)的，沈博陽(yáng)將新產(chǎn)品篤定的釘死在這三點(diǎn)方向。3月17日，LinkedIn總部正式批準(zhǔn)“赤兔”項(xiàng)目。沈博陽(yáng)帶領(lǐng)麾下團(tuán)隊(duì)開(kāi)始封閉開(kāi)發(fā)，19個(gè)工程師、2個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和3個(gè)UI設(shè)計(jì)師，在一個(gè)酒店內(nèi)從早上9點(diǎn)半工作到晚上11點(diǎn)。
領(lǐng)英中國(guó)的用戶多為跨國(guó)公司、留學(xué)背景的職場(chǎng)人，職業(yè)階段相對(duì)更高，他們被牢牢鎖定在連接世界的人脈圈中。和領(lǐng)英高冷的全球商業(yè)精英形象不同，赤兔目標(biāo)人群在中國(guó)年輕職場(chǎng)人身上，更活潑更有溫度，從一線到四五線城市都能找到需求人群，在龐大的市場(chǎng)基數(shù)與親和的品牌形象上，符合移動(dòng)端用戶體驗(yàn)的習(xí)慣。
告別了PC端之后，除綁定領(lǐng)英賬號(hào)之外，赤兔的注冊(cè)路徑只限于國(guó)內(nèi)手機(jī)號(hào)碼。對(duì)于傳統(tǒng)希望通過(guò)領(lǐng)英平臺(tái)將職場(chǎng)社交國(guó)際化的用戶來(lái)說(shuō)，這種注冊(cè)歸屬地約束，造成了勾連外界的斷層。沈博陽(yáng)眼里，這并非社交的自我封閉，而在于更加垂直的訴求，目的是打造純粹的中文職場(chǎng)社交環(huán)境和獨(dú)立的社交圖譜。
本土化的羈絆
“領(lǐng)英產(chǎn)品在中國(guó)的策略，我們雖然持續(xù)推進(jìn)本土化，但依然還維系著全球的平臺(tái)，也就是說(shuō)還在為全球平臺(tái)打著中國(guó)補(bǔ)丁”。沈博陽(yáng)的一席話真實(shí)反映著，跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛折戟中國(guó)市場(chǎng)的重要原因，在王牌產(chǎn)品于世界各地摧城拔寨無(wú)往不利后，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，龐大的體量和穩(wěn)固的產(chǎn)品模式，很難有真正放下身段進(jìn)行本土化改良的空間。
在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)18個(gè)月后，領(lǐng)英的服務(wù)器依然在美國(guó)本土，只是利用緩存服務(wù)在中國(guó)加快訪問(wèn)速度。全球平臺(tái)產(chǎn)品這樣天然的隔閡，只能稱(chēng)為水土不服的一小部分。更多的跨國(guó)企業(yè)，還在以有限的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和逐層執(zhí)行的架構(gòu)去應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)，狼多肉少的情景下很難持續(xù)發(fā)展。
在今年4月的一場(chǎng)領(lǐng)英影響力線下活動(dòng)中，沈博陽(yáng)主動(dòng)透露“赤兔”將擇機(jī)上線的訊息，為此美國(guó)PR同事大為吃驚，而心中有數(shù)的沈博陽(yáng)坦然視之，原因簡(jiǎn)單，就像“赤兔”所標(biāo)榜的一樣，相比美國(guó)同事，他最懂中國(guó)社交。
“赤兔”作為百分之百的中國(guó)產(chǎn)品，沈博陽(yáng)和團(tuán)隊(duì)有充分的自主權(quán)，因此在產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)、體驗(yàn)改進(jìn)上得以直接迅速地進(jìn)行市場(chǎng)導(dǎo)向的調(diào)整。
與其稱(chēng)沈博陽(yáng)為跨國(guó)企業(yè)高管，還不如說(shuō)他是個(gè)不折不扣的創(chuàng)業(yè)者。這樣的空間得益于架構(gòu)的靈活。“赤兔”的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、PR等團(tuán)隊(duì)都放在中國(guó)本土，使得各部門(mén)溝通成本低，性價(jià)比更高。沈博陽(yáng)說(shuō)，“三月份總部批準(zhǔn)項(xiàng)目后，領(lǐng)英創(chuàng)始人的態(tài)度出乎我意料。他并不擔(dān)心赤兔和領(lǐng)英左右互搏，甚至考慮未來(lái)在中國(guó)，將市場(chǎng)推廣資源傾斜赤兔。此外，赤兔的火熱也能拉動(dòng)有全球化職場(chǎng)社交需求的人進(jìn)入領(lǐng)英。”
沈博陽(yáng)：領(lǐng)英與赤兔分得越開(kāi)越好
基于難得的契機(jī)和不同的產(chǎn)品調(diào)性，在可見(jiàn)的未來(lái)，“赤兔”勢(shì)必與領(lǐng)英涇渭分明的區(qū)別開(kāi)來(lái)，形成領(lǐng)英在中國(guó)市場(chǎng)兩條腿走路的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。
保持各自發(fā)展空間和技術(shù)支撐的獨(dú)立性，內(nèi)部激勵(lì)又在公司戰(zhàn)略層面上相互支持，最終形成多元化的發(fā)展可能。在某種程度類(lèi)似騰訊QQ和微信的關(guān)系，對(duì)于QQ團(tuán)隊(duì)，馬化騰的告誡為“盡可能不要被微信干掉”，對(duì)于微信團(tuán)隊(duì)他的囑咐為，“盡力把QQ干掉”。而微信與QQ獨(dú)立發(fā)展又相互連接扶持，才不斷維持著騰訊大平臺(tái)的可能。
“赤兔和領(lǐng)英兩者用戶肯定會(huì)有交集，但更多的是不同，脫離原來(lái)與領(lǐng)英全球化平臺(tái)的耦合度，才能讓赤兔更快的跟上市場(chǎng)的節(jié)奏。話說(shuō)回來(lái)，五年十年后，如果兩個(gè)平臺(tái)都非常火，我再把自家的兩個(gè)平臺(tái)再合在一起有什么不可以呢?還有一個(gè)最壞的情況，就是兩個(gè)都不成功，但這種情況絕無(wú)可能。在連接世界方面，領(lǐng)英是個(gè)壟斷的生意。”沈博陽(yáng)說(shuō)。
跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司折戟中國(guó)的三點(diǎn)原因
從google、yahoo到eBay，一系列享譽(yù)國(guó)際的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)都鮮有成功。絕大多數(shù)被抱怨的因素是政策管制問(wèn)題。沈博陽(yáng)對(duì)此難以茍同，他認(rèn)為在華所有難以成功的跨國(guó)公司，皆歸因三點(diǎn)，人、架構(gòu)和產(chǎn)品。
跨國(guó)公司在中國(guó)的團(tuán)隊(duì)很難像國(guó)內(nèi)其它創(chuàng)業(yè)公司那樣勤奮，他們的高管首先考慮向CEO負(fù)責(zé)而非用戶，這首先就輸在了起跑線上。另外，如果在華負(fù)責(zé)人沒(méi)有充足自由的空間和成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，想要?jiǎng)?chuàng)造性的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，想要打造一個(gè)創(chuàng)業(yè)氛圍的公司很難。“現(xiàn)在大家都認(rèn)為某國(guó)外打車(chē)軟件特別好，但它至今在中國(guó)連個(gè)負(fù)責(zé)人都沒(méi)有，架構(gòu)還沒(méi)有弄明白，他們依然抱著美國(guó)的模式在套用中國(guó)，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，沒(méi)有中樞統(tǒng)領(lǐng)，每個(gè)城市各自為政，無(wú)法形成有效決策。”沈博陽(yáng)說(shuō)。
在架構(gòu)上，作為領(lǐng)英中國(guó)區(qū)總裁的沈博陽(yáng)，一接手工作便可以直接向全球CEO匯報(bào)。他說(shuō)，“中國(guó)所有跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，哪怕在中國(guó)生意做得非常大的跨國(guó)公司有幾個(gè)中國(guó)區(qū)老大是向全球CEO匯報(bào)的?另外還愿意引進(jìn)兩家風(fēng)險(xiǎn)投資，把中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)做得像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，這樣的情況很罕見(jiàn)。此外，更重要的是中國(guó)區(qū)的工作人員全部實(shí)線向我匯報(bào)，并非和其它跨國(guó)公司一樣屬于虛線匯報(bào)的合伙人關(guān)系。這就奠定了我們的架構(gòu)體系”。正是基于這樣的架構(gòu)空間，使得沈博陽(yáng)敢在核心業(yè)務(wù)上，放手帶領(lǐng)國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立做產(chǎn)品，也正是源于這樣的信任，沈博陽(yáng)才愿意對(duì)外宣稱(chēng)他的賭注，“赤兔是我最后一次all in的創(chuàng)業(yè)”。
