傳統(tǒng)型的藝術涂料經銷商向品牌運營商轉變面臨著對內和對外兩類問題。“傳統(tǒng)型經銷商是做生意，品牌運營商是做事業(yè)”。傳統(tǒng)型經銷商可能更注重于當前利益，而品牌運營商則會從遠處、高處著眼。從戰(zhàn)略戰(zhàn)術層面來看，傳統(tǒng)型經銷商主要是為戰(zhàn)術而戰(zhàn)術，而傳統(tǒng)型經銷商則是為戰(zhàn)略而戰(zhàn)術，即所有的戰(zhàn)術是為了達到一種經營高度，而不僅僅為了停留在戰(zhàn)術層面獲得短期利益。那么如何實現這種轉變呢?

1、明晰自身定位

傳統(tǒng)型藝術涂料經銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規(guī)模的經銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業(yè)，就得有整體規(guī)劃，有遠景。因此，要想做品牌運營商，老板必須對企業(yè)的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經銷商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨特優(yōu)勢。

2、處理好內部關系

經銷商老板要學會尊重下屬員工。在中小型藝術涂料經銷商企業(yè)里，經銷商老板的影響力是滲透在各個方面的，一般是專斷專權，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發(fā)下屬的積極性。經銷商老板要想做大，必須學會尊重下屬員工，學會適當放權，給他們一定的發(fā)展空間。

3、建立完善人才發(fā)展和管理模式

傳統(tǒng)型經銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結。

人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的未來。人才戰(zhàn)略對人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統(tǒng)型的藝術涂料經銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致難以留住人才，經常出現走一個業(yè)務精英帶走一大片業(yè)務。另外，如何處理公司內部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業(yè)經理人與原有員工之間的矛盾。

4、建立健全且規(guī)范的財務制度

向品牌運營商轉變對財務制度也需進行改革，傳統(tǒng)型經銷商大多財務制度不健全，財務收支操作不規(guī)范。比如，老板私人錢財與公司資金的混淆，導致帳目混亂不清晰，現金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司的經銷商，丈夫負責公司整體經營，而妻子則負責財務管理，身兼會計與出納的職能。二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報私仇。或是一些財務操作技術不科學，難以為經營提供指導。藝術涂料經銷商多是代理多家企業(yè)的多款產品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產品賺錢，哪個產品持平，哪個產品是賠錢的，然后對產品線進行調整。

藝術涂料經銷商轉型的關鍵是要不斷提高運營能力和管理水平，按企業(yè)化、專業(yè)化、品牌化、市場化來運營經銷商實體，并積極探索創(chuàng)新盈利模式。固守傳統(tǒng)的營銷發(fā)展模式和陳舊經驗的經銷商正不斷被市場淘汰，而尋求創(chuàng)新成為經銷商恒久不變的法則。作為最貼近藝術涂料消費者的終端渠道控制者，標準化的管理流程和服務流程是他們未來的核心競爭力。